Warum Agilität in deutschen Unternehmen noch wenig verbreitet ist

Viele reden darüber, doch nur wenige Unternehmen in Deutschland praktizieren sie: Agilität. Laut der aktuellen Kienbaum & StepStone Studie „Agile Unternehmen“ arbeiten nur 10% der Befragten agil. Die Ursachen dafür sind vielfältig. Der Schlüsselfaktor: Führung.

Wunsch nach flexiblen Arbeitsstrukturen

Agile Methoden - DYNAMISCH FÜHRENAgile Methoden wie KANBAN, SCRUM und Design Thinking sind den meisten zwar mehrheitlich bekannt, werden aber laut der Studie wenig genutzt. Und das, obwohl viele Fach- und Führungskräfte durchaus motiviert sind, in agilen Strukturen zu arbeiten: Mehr als die Hälfte der Befragten wünscht sich flexible Arbeitsstrukturen.

Ansonsten deuten die Studienergebnisse darauf hin, dass Führungskräfte im Vergleich zu Fachkräften motivierter sind, agil zu arbeiten: Über die Hälfte der Führungskräfte spricht sich für flache Hierarchien, Teamarbeit und Mitbestimmung aus, während der Anteil bei Fachkräften deutlich unter 50% liegt. Zugleich setzen sich Führungskräfte, laut Studie, stärker mit agilen Methoden auseinander als Fachkräfte. Das ist insofern nachvollziehbar, als Führungskräfte letztlich darüber entscheiden, welche Methoden ihre Teams und Mitarbeiter einsetzen.

Was ist Agilität?

Bevor ich den Gründen für den Mangel an agilen Strukturen und Methoden in deutschen Unternehmen nachgehe, ist es wichtig vorab zu klären, was Agilität eigentlich ist und wofür sie gut ist. Laut REFA ist Agilität „die Fähigkeit einer Organisation, sowohl flexibel (im Sinne von reaktiv) als auch proaktiv zu handeln sowie die sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen im unternehmerischen Umfeld zu antizipieren und initiativ zu werden, um notwendige Veränderungen einzuführen und sich wandelnden Märkten anzupassen“.

In dieser allgemeinen Form sind viele wettbewerbsfähige Unternehmen in Deutschland als agil zu bezeichnen. Denn Unternehmen, die sich nicht auf veränderte Rahmenbedingungen und Märkte einstellen, sind früher oder später konkurrenzunfähig und dann pleite. Wenn heute von Agilität die Rede ist, geht es aber meist um die agile Organisation. Eine solche agile Organisation ist geprägt durch flache Hierarchien, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden und die Minimierung der Prozesslaufzeiten. Laut REFA stehen in der agilen Organisation vier Aspekte der Agilität im Mittelpunkt: 1. Geschwindigkeit, 2. Anpassungsfähigkeit, 3. Kundenzentriertheit und 4. Haltung.

Hindernisse auf dem Weg zur Agilität

Probleme mit der Agilität - DYNAMISCH FÜHRENWarum gibt es also bisher noch so wenige Unternehmen die agil arbeiten? Das liegt aus meiner Sicht an drei wesentlichen Hindernissen, die einer Entwicklung zur agilen Organisation im Weg stehen.

Hindernis 1: Veränderungsresistenz der Unternehmensleitung

Damit agile Prozesse unternehmensübergreifend effektiv sind, ist es erforderlich die Organisationsstruktur entsprechend zu verändern. Das bedeutet: weg von starren Hierarchien und Abteilungssilos, hin zu flachen Hierarchien und vernetztem Arbeiten.

Gerade in großen Unternehmen, die lange erfolgreich mit hierarchischen Strukturen waren, gibt es auf allen Ebenen Widerstand gegen eine solche tiefgreifende Veränderung. Voraussetzung für den Wandel ist, dass die Geschäftsführung bzw. der Vorstand dazu bereit ist und den operativen Kontrollverlust, der mit agilen Strukturen einhergeht, bewusst akzeptiert. Das erfordert Mut und Vertrauen in die Fähigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitenden. Vielen an der Spitze fehlt der Mut und sie zögern, den Schritt zu agilen Strukturen zu machen.

Hindernis 2: Geringe Befähigungskompetenz der Führungskräfte

Führungskräfte sind der Motor für agile Prozesse im Unternehmen. Anders gesagt: Nur wenn Führungskräfte die Mitarbeitenden befähigen, selbstorganisiert mit agilen Methoden zu arbeiten, kann der Wandel zur Agilität gelingen.

Die zitierte Kienbaum & StepStone Studie nährt Zweifel, dass die Mehrzahl der Führungskräfte dazu momentan in der Lage ist. Zwar behaupten mehr Führungskräfte als Fachkräfte, agile Methoden zu kennen und zu nutzen. Tatsächlich nutzen Fach- und Führungskräfte agile Methoden gleich stark. Das könnte auf eine gewisse Selbstüberschätzung bzw. ein verzerrtes Selbstbild einiger Führungskräfte in Bezug auf Agilität hindeuten. Das ist keine gute Basis, um die Mitarbeitenden stärker zu befähigen, agile Methoden zu benutzen. Das um so mehr, als bislang die Kompetenz von Führungskräften, Mitarbeitende aktiv beim Anwenden neuer Methoden in neuen Prozessen zu befähigen, bisher nach meiner Kenntnis nur in wenigen deutschen Unternehmen systematisch gefördert worden ist.

Hindernis 3: Mangelnde Methodenkompetenz der Mitarbeitenden

Das Fehlen der Kompetenz zum Anwenden von agilen Methoden ist bei vielen Mitarbeitenden ein Ergebnis von zwei Faktoren: erstens der mangelnden Befähigung durch die Führungskräfte und zweitens dem oft fehlenden Drang, selbstorganisiert mit agilen Methoden zu arbeiten. Die beiden zentralen Hebel, um das zu ändern sind das Schaffen agiler Organisationsstrukturen (siehe Hindernis 1) und die Unterstützung durch Führungskräfte mit entsprechender Befähigungskompetenz (siehe Hindernis 2).

Fazit

Noch scheinen viele Unternehmenslenker, gerade im Mittelstand, nicht entschieden zu haben, ob die agile Organisation nur ein weiterer Hype oder eine notwendige Veränderung für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit ist.

Agilität wird im Produktionsbereich bereits seit rund 30 Jahren und in der Softwareentwicklung schon seit circa 20 Jahren erfolgreich praktiziert. Agilität in die gesamte Organisation zu bringen ist daher ein logischer nächster Schritt, der durch den Innovationsdruck globaler Märkte und die Digitalisierung, notwendig erscheint, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen, die bis zur nächsten Rezession nicht agiler geworden sind, laufen Gefahr an Konkurrenzfähigkeit einzubüßen und Marktanteile zu verlieren.

Den zentralen Hebel, um Organisationen agil zu machen, bilden die Führungskräfte. Sie sind es, die an der Unternehmensspitze den Anstoß zur Veränderung von Strukturen und Prozessen geben. Und sie sind es auch, die auf den weiteren Führungsebenen die Mitarbeitenden zum selbstorganisierten Arbeiten befähigen und unterstützen. Nur Unternehmen mit veränderungsbereiten und kompetenten Führungskräften werden den Wandel zur agilen Organisation angehen und erfolgreich umsetzen.

Schreiben Sie im Kommentar, was Sie zum Thema denken und welche Erfahrungen Sie mit Agilität in Ihrem Unternehmen gemacht haben.

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