Probleme mit der Führungskultur – das Beispiel Volkswagen und was man daraus lernen kann

Führungskultur - DYNAMISCH FÜHRENIn vielen Unternehmen behindert eine Führungskultur von gestern das wirksame Anpacken der Probleme von heute und morgen. Sowohl in Großunternehmen wie in mittelständischen Unternehmen fällt es den Entscheidern an der Spitze schwer, eine zeitgemäße Führungskultur zu schaffen, die Agilität und Veränderungsfähigkeit im Unternehmen durch Offenheit und dezentrale Führungsprozesse fördert.

Hierarchische Führungskultur bei Volkswagen

VW Autostadt WolfsburgEines der bekanntesten Beispiele ist die autoritäre Führungskultur unter Ferdinand Piech und Martin Winterkorn bei der Volkswagen AG. Diese Führungskultur trug erheblich zum Dieselskandal des Konzerns bei, den die US-Umweltbehörde 2015 aufdeckte. Im Reich der Wolfsburger Autokraten herrschte eine zentralistische Führungskultur, in der Dissens unerwünscht war. Nach dem Rücktritt von Winterkorn als Vorstandsvorsitzender im September 2015 versprach dessen Nachfolger Matthias Müller im Dezember 2015, dass VW weniger zentralistisch geführt werden solle.

Doch auch vier Jahre später schien die Führungskultur bei VW noch stark verbesserungsfähig zu sein – zumindest wenn man liest, was Bernd Osterloh, der Betriebsratsvorsitzende der Volkswagen AG, im Juli 2019 in einem Interview mit dem Donaukurier sagte: „Wir haben ein Problem mit der Führungskultur. Wir haben einen Vorstand, der sagt, dass sich etwas ändern muss. Und wir haben eine Mannschaft, die darauf wartet. Und auf dem Weg dazwischen fehlt offensichtlich etwas. Da haben wir schon noch eine große Aufgabe vor uns. Ganz wichtig ist das Thema Kommunikation. Wenn ich die Mannschaft mitnehmen will, muss ich ihr die Strategie, die Ziele, die Herausforderungen und auch die Probleme erklären.“

Bereits im September 2018 erklärte Osterloh in einem Interview mit dem Handelsblatt, dass das Problem bei Volkswagen eine „hierarchisch geprägte Führungskultur“ sei. Diese habe es Managern in der Vergangenheit einfach gemacht, etwas nicht entscheiden zu müssen. „Die Entscheidung ist immer eine Hierarchieebene nach oben geschoben worden – bis hin zum Vorstand“, erläuterte Osterloh.

Führungskräfteentwicklung für mehr Agilität

Auch im Konzernvorstand wird Handlungsbedarf in punkto Führung gesehen. So erklärte Personalvorstand Gunnar Kilian im August 2019 in einer unternehmensinternen Publikation, „dass wir in der Vergangenheit den Fokus zu wenig auf die eigentliche Führung gerichtet haben“. Zugleich betont Kilian: „Wir haben unverkennbare Stärken in unserer Führungskultur wie die Fachlichkeit, und wir müssen darauf achten, dass wir uns diese Stärke bewahren.“

In der Führungskräfteentwicklung arbeitet Volkswagen mit externen Experten von der Universität St. Gallen, der Unternehmensberatung Kienbaum und der französischen Business School HEC Paris zusammen. Laut Kilian geht es vor allem darum, Führungskräften neue Fähigkeiten zu vermitteln, die ihnen dabei helfen, die Transformation des Konzerns zu mehr Agilität zu fördern.

Fazit

Inwieweit die Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung bei Volkswagen tatsächlich zu einem Wandel der Führungskultur führen werden, bleibt abzuwarten. Entscheidend wird sein, was die Konzernspitze den Führungskräften der Volkswagen AG in punkto Führungsstil vorlebt und wie sie eine dezentralere, offenere Führungskultur aktiv fördert. In jedem Fall braucht eine solche Kulturveränderung in einem Konzern mit über 660.000 Beschäftigten weltweit Zeit. Nach meinem Eindruck ist unmittelbar nach dem Dieselskandal viel Zeit für die Änderung der Führungskultur verloren gegangen. Es bleibt für Volkswagen zu hoffen, dass die Führungskultur sich rechtzeitig verändert, um die nötigen Veränderungsprozesse im Konzern gut bewältigen zu können.

Was können andere Unternehmen für ihre Führungskultur aus dem Beispiel Volkswagen lernen?

Aus meiner Sicht vor allem drei Dinge:

  1. Die Unternehmensspitze prägt die Führungskultur. Nur die Grundsätze, Werte und Kommunikationsweisen, die vom Vorstand oder der Geschäftsführung täglich praktiziert und vorgelebt werden, schlagen sich dauerhaft in der Führungskultur des gesamten Unternehmens nieder. Ein autoritärer Führungsstil an der Spitze ist auf Dauer nicht vereinbar mit einem partnerschaftlichen Führungsstil auf unteren Führungsebenen.
  2. Die Veränderung der Führungskultur ist mühsam und langwierig. Um die nötige Energie zur Veränderung aufzubringen ist auf allen Führungsebenen die Einsicht erforderlich, dass eine andere Führungskultur konkrete Vorteile bringt, zum Beispiel agileres operatives Handeln durch dezentrale Führung oder das schnellere Aufdecken von Fehlentwicklungen durch eine offene Gesprächskultur, in der abweichende Meinungen ermutigt und nicht bestraft werden.
  3. Die Weiterentwicklung der Führungsfähigkeiten von Managern ist ein wichtiger Bestandteil auf dem Weg zu einer Führungskultur, die den externen wie internen Herausforderungen angemessen ist. Allerdings reicht eine Führungskräfteentwicklung, die beim Kompetenzausbau stehen bleibt, nicht. Vielmehr ist es notwendig, dass die Führungskräfte durch entsprechende Führungsstrukturen und Ermutigung von der Unternehmensspitze dabei gefördert werden, ihre neu entwickelten Fähigkeiten – wie beispielsweise die Kompetenz, Mitarbeiter zu selbstverantwortlichem Handeln zu befähigen – auch einzusetzen.

Wie sieht es in Ihrem Unternehmen mit der Führungskultur aus? Welche Erkenntnisse hat Ihnen das Beispiel VW gebracht? Schreiben Sie einen Kommentar – ich bin gespannt auf Ihr Feedback!

Schreibe einen Kommentar